[ad_1]
В феврале 2020 года профессор Массачусетского технологического института Дэвид Симчи-Леви предсказал будущее. В статье в Гарвардский бизнес-обзорон и его коллега предупредили, что новая вспышка коронавируса затормозит цепочки поставок и закроет десятки тысяч предприятий в Северной Америке и Европе к середине марта.
Для Симчи-Леви, который разработал новые модели устойчивости цепочки поставок и консультировал крупные компании о том, как лучше защитить себя от проблем с цепочками поставок, признаки сбоя были очевидны. Два года спустя профессор инженерных систем в MIT Schwarzman College of Computing и на факультете гражданской и экологической инженерии, а также директор лаборатории Data Science Lab Массачусетского технологического института обнаружил «наплыв интереса» со стороны компаний, стремящихся применить его индекс подверженности риску. (REI) для выявления скрытых рисков в собственных цепочках поставок и реагирования на них.
Его работа над «стресс-тестами» критически важных цепочек поставок и способами руководства восстановлением глобальных цепочек поставок была включена в Экономический отчет президента за 2022 год, представленный Конгрессу США в апреле.
По словам Симчи-Леви, исследования в области науки о данных редко могут повлиять на политику на самом высоком уровне, но его модели отражают то, что нужно бизнесу сейчас: новый мир продолжающегося глобального кризиса, не полагаясь на исторический прецедент.
«Последние два года показали, что вы не можете планировать только на основе того, что произошло в прошлом году или за последние два года», — говорит Симчи-Леви.
Он вспомнил известную цитату, которую иногда приписывают великому хоккеисту Уэйну Гретцки, о том, что хорошие игроки катятся не туда, где шайба, а туда, где она будет. «Мы сосредоточены не на состоянии цепочки поставок прямо сейчас, а на том, что может произойти через шесть недель, через восемь недель, чтобы сегодня подготовиться к предотвращению проблем в будущем».
Нахождение скрытых рисков
В основе REI лежит математическая модель цепочки поставок, которая фокусируется на потенциальных сбоях в различных узлах цепочки поставок — например, наводнении на заводе поставщика или нехватке сырья на другом заводе. Путем расчета таких переменных, как «время восстановления» (TTR), которое измеряет, сколько времени потребуется конкретному узлу, чтобы вернуться к полной работе, и время выживания (TTS), которое определяет максимальную продолжительность, в течение которой Цепь поставок может сопоставить предложение со спросом после сбоя, модель фокусируется на влиянии сбоя на цепочку поставок, а не на причине сбоя.
Еще до пандемии этим узлам угрожали катастрофические события, такие как извержение вулкана в Исландии в 2010 году и землетрясение Тохоку и цунами в Японии в 2011 году. «В течение многих лет компании из самых разных отраслей сосредоточивались в основном на эффективности, максимальном сокращении затрат, используя такие стратегии, как аутсорсинг и офшоринг», — говорит Симчи-Леви. «Они очень преуспели в этом, но это резко увеличило их подверженность риску».
Используя свою модель, Симчи-Леви и его коллеги начали работать с Ford Motor Company в 2013 году, чтобы повысить устойчивость цепочки поставок компании. Партнерство выявило некоторые неожиданные скрытые риски.
Начнем с того, что исследователи обнаружили, что «стратегические поставщики» Ford — узлы цепочки поставок, на которые компания ежегодно тратила большие суммы денег — подвергались лишь умеренному риску. Вместо этого наибольший риск «как правило, исходил от мелких поставщиков, которые поставляют Ford компоненты стоимостью около 10 центов», — говорит Симчи-Леви.
Анализ также показал, что рискованные поставщики есть повсюду по всему миру. «Существует идея, что если вы просто переместите поставщиков ближе к рынку, к спросу, в Северную Америку или в Мексику, вы повысите устойчивость своей цепочки поставок. Это не подтверждается нашими данными», — говорит он.
Награды за устойчивость
Создав виртуальное представление или «цифрового двойника» цепочки поставок Ford, исследователи смогли протестировать стратегии на каждом узле, чтобы увидеть, что повысит устойчивость цепочки поставок. Следует ли компании инвестировать в дополнительные склады для хранения ключевого компонента? Следует ли перенести производство компонента на другой завод?
По словам Симчи-Леви, компании иногда неохотно вкладывают средства в обеспечение устойчивости цепочки поставок, но анализ касается не только рисков. «Это также поможет вам определить возможности для экономии. Например, компания может создавать много неуместных и дорогостоящих запасов, и наш метод помогает им выявлять эти неэффективности и сокращать расходы».
После работы с Ford Симчи-Леви и его коллеги сотрудничали со многими другими компаниями, включая партнерство с Accenture, для масштабирования технологии REI в различных отраслях, включая высокие технологии, промышленное оборудование, розничную торговлю товарами для дома, розничную торговлю модной одеждой и потребительские товары. упакованный товар.
Аннет Клейтон, генеральный директор Schneider Electric в Северной Америке и ранее директор по цепочке поставок, проработала в Simchi-Levi 17 лет. «Когда я впервые пришел работать в Schneider, я попросил Дэвида и его команду помочь нам проанализировать отказоустойчивость и размещение запасов, чтобы найти наилучшие компромиссы между стоимостью, доставкой, гибкостью и скоростью для цепочки поставок в Северной Америке». она сказала. «По мере развития пандемии те самые знания в области устойчивости цепочки поставок, над которыми мы работали раньше, стали еще более важными, и мы снова стали партнерами Дэвида и его команды»,
«Мы использовали TTR и TTS, чтобы определить места, где нам нужно развивать и дублировать возможности поставщиков, от сырья до сборных деталей. Мы увеличили запасы там, где наше время восстановления из-за длительного времени логистики превышало наше время выживания», — добавляет Клейтон. «Мы использовали TTR и TTS, чтобы расставить приоритеты в нашей работе по развитию поставщиков, закупкам и расширению наших собственных производственных мощностей».
Подход REI может быть применен даже к экономике всей страны, как это сделало Управление ООН по снижению риска бедствий для развивающихся стран, таких как Таиланд, после катастрофического наводнения в 2011 году.
Пандемия побудила Симчи-Леви и его коллег улучшить модель REI новыми функциями. «Поскольку мы начали сотрудничать с большим количеством компаний, мы осознали некоторые интересные бизнес-ограничения, специфичные для каждой компании, — говорит он, — которые ведут к более эффективным способам расчета скрытых рисков.
[ad_2]
Source