Думайте по-другому – иногда: Команды добиваются успеха, когда корректируют свое когнитивное разнообразие.

«Разнообразие означает многое, — говорит Амир Голдберг, доцент кафедры организационного поведения Стэнфордской высшей школы бизнеса. «В наши дни это вызывает идею расы или пола, но это также и то, как люди думают».

Помимо демографических различий, люди, работающие в группе, скорее всего, по-разному будут относиться к совместной задаче. Это когнитивное разнообразие может быть полезным — или нет. «В организации существует напряженность между людьми, у которых несовместимые взгляды на конкретную проблему, которую нужно решить, — говорит Голдберг.

Широко распространено мнение, что мозговой штурм о том, как создать лучшее приложение или продукт, требует ряда идей и точек зрения, в то время как приступить к делу исполнения лучше всего с большей согласованностью в отношении того, как действовать дальше. «Предположение, — объясняет Голдберг, — состоит в том, что интеллектуальное разнообразие полезно для создания новизны и творческого решения проблем, но не обязательно хорошо для эффективной координации».

На первый взгляд может показаться, что команда будет хороша только в одной из этих вещей, в зависимости от уровня ее интеллектуального разнообразия. «Но это вопиющее упрощение, — говорит Голдберг, — потому что команды также могут модулировать» то, как они применяют разнообразие или последовательность мышления к заданной задаче.

Чтобы лучше понять эту динамику, Голдберг и ее сотрудники Мелисса Валентайноткрыть в новом окне и Катарина Ликсоткрыть в новом окне Стэнфорда и Самир Шриваставаоткрыть в новом окне Беркли Хаас изучил сотни тысяч сообщений Slack, отправленных командами разработчиков программного обеспечения, работающими удаленно. Используя инструменты компьютерной лингвистики, исследователи измерили, как идеи членов команды расходились и сходились во времени.

Они обнаружили, что более успешные команды модулировали свое когнитивное разнообразие в соответствии с поставленной задачей. «Уровень разнообразия в этих командах не скачет, а колеблется, — говорит Голдберг. «Он меняется в зависимости от фазы программного проекта. Команды, которые становятся когнитивно дивергентными в отношении идей, но более конвергентными в плане координации, наиболее успешны в выполнении своих проектов вовремя и к удовлетворению заказчика».

Увеличение или уменьшение дивергенции

Чтобы получить эти данные, исследователи работали с Gigster, онлайн-платформой, где фрилансеры со всего мира сотрудничают в технических проектах. «Некоторые проекты стоят сотни тысяч долларов, — говорит Голдберг. «И многие клиенты являются ведущими компаниями S&P 500. Так что ставки командного взаимодействия высоки».

Исследователи изучили взаимодействие команд Gigster в Slack, используя алгоритмический инструмент на основе искусственного интеллекта для анализа анонимных разговоров. В исследовании оценивалось более 800 000 сообщений, созданных более чем 400 людьми в 117 командах.

Разнообразие мыслей было обнаружено с помощью модели встраивания слов, которая предсказывала слова, которые, как правило, сочетались друг с другом в зависимости от контекста. Модель была обучена языку, который, вероятно, будут использовать программисты, дизайнеры и менеджеры проектов, например, «баг» для обозначения ошибки кодирования, а не насекомого.

«В конце концов, каждое слово представляется в многомерном пространстве, связанном с глубинными значениями языка людей», — объясняет Голдберг. Затем исследователи смоделировали каждый разговор в Slack с точки зрения того, насколько выровнены говорящие — на основе расстояния между основными типами слов, которые они использовали, — чтобы создать семантическое лингвистическое отражение когнитивного разнообразия команды.

Голдберг и его коллеги связали эту меру когнитивного разнообразия с вероятностью того, что команда вовремя достигнет вех развития — лучший показатель успеха. «Если клиент недоволен доставленным продуктом, он возвращается», — говорит он. «Так что речь идет не только о своевременной доставке, но и о своевременной и успешной доставке.

Средний уровень когнитивного разнообразия команды с течением времени не предсказывал ее производительность. Тем не менее более высокое разнообразие на этапе формирования идей и меньшее разнообразие на этапе координации были связаны с более своевременной и успешной реализацией проекта.

Напротив, команды с большим когнитивным расхождением в периоды координации или меньшим расхождением в периоды идей имели более низкие показатели успеха. На ранней стадии координации команды с уровнями когнитивного разнообразия на одно стандартное отклонение выше среднего имели более низкую прогнозируемую вероятность успеха (37%) по сравнению с командами с уровнями разнообразия на одно стандартное отклонение ниже среднего (46%).

Уроки для руководителей команд

Результаты имеют значимые последствия для всех видов команд. Тем не менее Голдберг предостерегает всех, кто хочет «монетизировать» когнитивное разнообразие, скажем, с помощью панели инструментов, отслеживающей конвергенцию и дивергенцию членов команды в режиме реального времени: «Эти инструменты HR-аналитики более полезны как самостоятельные инструменты, а не как инструменты контроля».

Когнитивное разнообразие — это «всего лишь одна вещь, которую мы несовершенно измеряем и которая влияет на производительность команд», — говорит Голдберг. «Мы еще далеко. Если бы люди подумали: «Хорошо, теперь, когда у нас есть это, нам не нужны руководители групп», мы еще не достигли этого».

Действительно, человек, контролирующий проектную команду, играет решающую роль в модулировании ее когнитивного разнообразия для достижения успеха. «Если руководитель группы расходится или сходится в нужное время, это важно», — говорит Голдберг.

Руководителям может быть целесообразно проводить мысленные эксперименты, чтобы продвигать ряд идей на стадии формирования идей, а затем сдерживать когнитивное разнообразие путем поиска точек соприкосновения, как только команда переходит к координации и реализации. «Это то, что нам нужно изучать дальше, — говорит Голдберг, — чтобы понять, что делают и чего не делают лидеры, чтобы помочь в этом».

«В конце концов, — заключает он, — нечто подобное должно было не заменить человеческое суждение, а усилить его. Координация команды — проблема на порядки более сложная, чем парковка задним ходом».